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培训5大“杀手”你知道几个?

2014年05月30日 星期五 来源:中外管理 我来说两句 保存为书签

培训不支持老板,所以老板才会不支持培训。以终为始,才能促进企业绩效改善。

新年开篇,各企业的各部门都在忙着制订规划,人力资源部门也不例外。在最近的一次HR俱乐部的聚会上,大家热烈讨论的话题就是培训。

培训计划到底应该如何做?为什么培训会无效,难道这件事真的是鸡肋吗?当然不是。举目望去,可以看到,各个企业都在谈培训体系建设,大家找工作时也很关注这个企业是否有培训。看来,不是培训错了,也许是我们的方法错了……今天,就一起寻寻解决之道吧。

计划做错了?

A公司的培训经理在做2012年的总结时惊讶地发现,公司在2012年的实际培训项目与年初制订的培训计划相去甚远,变化比例甚至达70%-80%!真真是计划不如变化快。如此看来,制订计划是做无用功了。

可眼看又要制订2013年的计划了,到底应该如何做呢?这真让他困惑。

通过仔细询问,笔者了解到,A公司的培训计划是在公司大规划形成之前就已经做好的,制订计划之前进行了调研,收集了部门经理及员工的培训需求。

其实问题就出现在这里。

培训是为了解决什么问题?当然是解决公司的问题。也就是说,对培训而言,真正的主体是企业。在不清晰公司的目标和不了解公司问题及诉求的前提下,自己制订一套培训计划,自然就偏离了培训的真正目标。

但在现实工作中,HR培训负责人往往更关注部门及员工本身,而忽略了真正的主体。

所以,必须强调的是,我们一切的工作都应以企业战略为出发点。比如,A公司的业务战略是加强内部管控能力,提升客户服务水平,从管理中要效益,而其培训却是针对于客户拓展类的培训,这就与企业的战略本身不匹配,此时只能有两种结果:一是培训计划发生变化;二是按原计划实施,但效果不好,因为员工从培训中得到的知识和经验无用武之地。

解决之道1:培训计划要在公司规划形成之后再做,了解企业的发展及问题更关键。

培训经理是专岗吗?

B公司的培训经理是在2011年从行政部门转到人力资源部的。当时公司之所以这样安排,主要原因是她在行政岗位上已经工作多年,自己希望未来在企业中有所发展,能纵揽公司的各个岗位。而培训岗位看上去专业性不强,且门槛较低,是不错的试验点。

这位经理转岗到人力资源部负责培训,第一项重要工作就是制订2012年的培训计划。她采取的做法是,从培训公司及网上下载很多课程名称,让各部门及员工进行勾画,将结果按从多到少进行排序,从而做出了企业的年度培训计划。

原来做培训工作这么简单,比行政工作容易多了,凭什么培训经理的薪酬要比行政经理高?这位经理颇有些愤愤不平。

但是,她没有仔细考虑过自己所制订的培训计划是否合理。在这份计划中,英语口语培训被列在了第一位,因为员工选择这一项的居多。可她所在的公司并没有海外上市或将业务拓展至海外,亦或与外资合资的计划。而且,公司对培训的定位也并非福利项目。这意味着,这份计划并没有考虑到如何解决公司的问题。

在经过与专业人员交流后,这位经理参加了培训经理的专业培训。学习之后,她感慨地说,原来培训经理是个专业性极强的岗位呀,学后才知道自己就是个小学生。

解决之道2:培训经理是专业的岗位,不专业的培训经理给企业带来的是灾难。

什么是真正的需求?

C公司的培训经理找到培训机构,要求找一个可以讲员工活动设计的老师,于是培训机构找到了笔者。当听说这个需求的时候,笔者首先问的是:这个培训是给谁做的?解决什么问题?

经沟通得知,培训对象是C企业分公司的所有人力资源从业者。但想由此解决的问题令人吃惊。原来,这个公司外派的干部在外地不太稳定。高管认为,其原因是人力资源部门没在当地给大家组织活动,希望通过培训来解决。但实际上,他们并没有真正去了解过这些外派干部不能安心在外的真正原因。

在笔者的提议下,C公司的培训经理做了一个相关调研,才了解到问题所在:一是外派干部担心时间长了自己在总部没了位置,无法回来;二是部分外派干部的孩子正处于上学期,需要照顾;三是这些外派干部都处于上有老、下有小的年龄,老人和孩子都需要陪伴……

由此可见,这些问题并非人力资源部门通过活动策划能够完全解决的,也就是说,这与培训并不相关。但培训经理往往是听喝干活,领导一下令,便不假思索立马就干,效果当然未必好。

笔者建议,C公司的培训经理将调研结果告诉决策层,无需做培训,而是该从公司的制度层面解决外派干部的问题。遗憾的是,这个培训最终照做不误,只是换了个讲课者。

解决之道3:培训需求诊断很重要,否则治标不治本。

现场效果多重要?

D公司的培训可以称为一场德云社表演,老师讲课时运用的就是段子、乐子、包袱……培训现场轻松诙谐,培训经理笑逐颜开。但在现场的笔者却颇感汗颜。无疑,这个培训师具有很好的演讲及表达技巧,但几乎没有提供实质的培训内容,令人不禁想起一句话:培训其实也是娱乐圈。

D公司的培训经理很坦诚,他认为,这个老师就是培训界的方清平(相声界新秀),讲课很幽默,课后一想,的确没学到什么,但课堂气氛好,学员的评估分数高呀。

这实在让人无语,如果真是这样,那为什么不找一个真正的相声演员来讲课呢?培训经理的职责是什么?逗闷子吗?企业花培训费就是为了博得员工一笑吗?

是的,培训的现场效果很重要。但是,时刻要牢记培训的真正目的,那就是:提升员工能力、解决企业问题、达成企业目标。

解决之道4:培训的效果评估,应该着重于改善员工能力,而非现场效果。

培训怎样才有效?

E公司的培训经理在做年度总结时很头疼,因为领导要求不仅要评估学员的感受,更要看到这些培训对于企业发展到底起到了哪些作用?同时,公司的内控部门也参与年度各模块工作的评估,他们抽选了一些接受过培训的员工,了解其对于培训内容的理解。可当这些员工被问到培训对工作改善带来的价值时,几乎都回答不上来。他们对培训的印象尚且模糊,完全谈不到应用层面。

于是,内控部提交报告至公司决策层,建议在公司资金紧张的情况下,可以削减培训费用,而这则意味着培训经理工作的无效……

到底哪里出了问题?是公司太计较了,还是培训经理的工作真的没做到位呢?

培训行业有一段经典之语:培训前激动、培训中感动、培训后不动。这里面最重的是第三句。如何让培训后动起来?如何让培训真正产生价值?关键在于运用。当培训结束后,要给受训人员留课后作业,同时要求其将所学应用到工作中,对应用的结果要有跟踪及评估。只有这样,培训才有价值。

当然,要想使培训有价值,仅仅做到这一点还不够。如果能真正达成培训的投资回报率的评估,是最好的。当然,做到这一点难度相对大,但无论如何,我们要知道哪些现在就可以行动,可以改善。不要伤害了给你资源的老板,不要抱怨。因为,通常情况下,是培训不支持老板,所以老板才会不支持培训。凡事要从自己的行为着手,以终为始,促进企业绩效改善,这才是你真正的价值。培训真的可以有效!

解决之道5:培训后要有行动改善的跟踪,否则培训不能产生价值。

 
 
 

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